Badanie rynku przed startem nowej firmy pomaga ocenić potrzeby klientów, poziom konkurencji oraz potencjalne koszty działalności. Można przeanalizować grupę docelową, trendy, ceny i dostępne rozwiązania. Zebrane informacje ułatwiają stworzenie atrakcyjnej oferty, wybór właściwej strategii marketingowej oraz ograniczenie ryzyka finansowego. Za pomocą tego przedsiębiorca może podejmować decyzje na podstawie faktów, a nie wyłącznie intuicji.
Przed uruchomieniem firmy przedsiębiorca powinien sprawdzić , czy jego pomysł odpowiada na realną potrzebę, lecz także kto będzie kupował, w jakich okolicznościach podejmie decyzję i z jakimi ofertami porówna nową markę. Badanie rynku ogranicza ryzyko inwestowania w produkt o niewłaściwych parametrach, cenie albo kanale sprzedaży. Jest ważne dla startupów, lokalnych usługodawców, sklepów internetowych oraz firm wchodzących do konkurencyjnych branż. Analiza powinna łączyć dane ilościowe, obserwację zachowań konsumentów, rozmowy z potencjalnymi klientami i ocenę istniejących rozwiązań. Samo przekonanie założyciela o atrakcyjności pomysłu nie zastępuje weryfikacji popytu.
Segmentacja klientów oparta na decyzjach zakupowych
Segmentacja nie powinna ograniczać się do wieku, płci czy miejsca zamieszkania.
Przydatniejszy jest podział według potrzeb, problemów, budżetu, częstotliwości zakupów i powodów wyboru konkretnej oferty. Inaczej komunikuje się z klientem szukającym najniższej ceny, inaczej z osobą oczekującą jakości premium, szybkiej realizacji albo indywidualnego doradztwa. Dla każdego segmentu należy określić profil odbiorcy, jego sytuację zakupową, bariery oraz kryteria oceny produktu. Pomagają w tym ankiety, wywiady pogłębione, analiza zapytań w wyszukiwarkach, komentarzy, opinii i zachowań użytkowników na stronie. Dla firmy B2B trzeba przemyśleć także strukturę decyzyjną: użytkownika rozwiązania, osobę akceptującą zakup, dział finansowy oraz zarząd.
Segment powinien być wystarczająco liczny, osiągalny za pomocą konkretnych kanałów i skłonny do zapłaty. Pomocne jest stworzenie person, ale nie mogą one zastępować danych.
Testy reklam, landing page’y, przedsprzedaż lub rozmowy handlowe pozwalają sprawdzić, czy deklarowane zainteresowanie przekłada się na działanie.
Porównanie konkurencji i pozycjonowanie nowej firmy
Analiza konkurencji obejmuje firmy bezpośrednie, oferujące podobny produkt tej samej grupie odbiorców oraz konkurentów pośrednich, rozwiązujących ten sam problem inną metodą.
Należy ocenić ich ofertę, cennik, model obsługi, reputację, dostępność, komunikację marketingową i doświadczenie klienta. Znaczenie mają także opinie negatywne, ponieważ ujawniają powtarzalne niedociągnięcia.
Porównanie konkurentów powinno obejmować cztery konkretne obszary:
- zakres produktów lub usług, warianty, funkcje i poziom personalizacji;
- ceny, rabaty, koszty dodatkowe, abonament oraz warunki płatności;
- kanały pozyskiwania klientów, widoczność w wyszukiwarce i aktywność w mediach społecznościowych;
- opinie użytkowników, czas realizacji, jakość obsługi i sposób rozpatrywania reklamacji.
Zebrane informacje najlepiej uporządkować w macierzy konkurencji, a następnie zestawić z własnymi zasobami i przewagami.
Pozycjonowanie może opierać się na specjalizacji, szybkości, wygodzie, jakości, lokalności albo obsłudze niszowego segmentu. Nie powinno sprowadzać się do deklaracji „najlepsza oferta”; musi wskazywać konkretną korzyść, którą klient rozpozna i uzna za ważną. Finalnym efektem badania jest hipoteza biznesowa możliwa do przetestowania przed pełnym startem firmy.
Kryteria budowy segmentów dla nowej firmy
Segmentacja klientów polega na podziale rynku na grupy osób lub organizacji o podobnych potrzebach, zachowaniach i możliwościach zakupowych. Nowa firma nie powinna opierać podziału wyłącznie na wieku, płci czy miejscu zamieszkania. Takie dane są łatwe do zebrania, lecz często słabo wyjaśniają decyzje zakupowe. Znacznie większą wartość mają informacje o problemach klienta, częstotliwości ich występowania, akceptowanym poziomie ceny, sposobie poszukiwania ofert oraz czynnikach wpływających na wybór dostawcy. W badaniu rynku należy połączyć kryteria demograficzne, geograficzne, psychograficzne i behawioralne. Dla firmy B2C ważne mogą być styl życia, etap życia rodziny, motywacje i zwyczaje konsumpcyjne.
W sektorze B2B trzeba przemyśleć branżę, wielkość przedsiębiorstwa, strukturę decyzyjną, budżet oraz pilność potrzeby.
Które dane rzeczywiście pomagają przewidzieć zakup?
Najcenniejsze są dane ujawniające zachowanie: historia zakupów, częstotliwość korzystania z kategorii, reakcje na ceny, preferowane kanały kontaktu i powody rezygnacji z oferty. Uzupełniają je wywiady pogłębione, ankiety oraz analiza opinii klientów konkurencji. Deklaracje respondentów należy porównywać z ich faktycznymi działaniami, ponieważ zamiar zakupu często różni się od późniejszej decyzji.
Jak przełożyć segmentację na pierwszą ofertę?
Po analizie danych firma powinna wybrać jeden segment główny i najwyżej parę pomocniczych. Pozwala to dopasować produkt, cenę, komunikat oraz kanał sprzedaży bez rozpraszania ograniczonego budżetu. Segment główny powinien mieć wyraźny problem, który firma potrafi rozwiązać lepiej, szybciej lub taniej niż konkurenci. Dla każdej grupy należy przygotować profil obejmujący potrzeby, bariery zakupu, kryteria wyboru, typowe obiekcje i oczekiwany rezultat. Następnie można tworzyć hipotezy: „klienci z tego segmentu zaakceptują określoną cenę”, „preferują kontakt online” albo „kupują pod wpływem rekomendacji”. Hipotezy trzeba sprawdzić w testach reklam, rozmowach sprzedażowych, stronach docelowych lub pilotażowej sprzedaży. Segmentacja pozostaje użyteczna tylko wtedy, gdy prowadzi do konkretnych decyzji biznesowych. Jeżeli wszystkie grupy otrzymują identyczny produkt, komunikację i obsługę, podział rynku jest opisem, a nie narzędziem zarządzania.
Wyniki należy okresowo aktualizować, ponieważ zmieniają się potrzeby klientów, ceny, kanały dotarcia i działania konkurentów.
Analiza konkurencji przed założeniem firmy pozwala ocenić atrakcyjność segmentu, poziom nasycenia rynku oraz realne możliwości zdobycia klientów.
Zakres i kryteria analizy konkurencji na rynku
Badanie należy rozpocząć od zdefiniowania grupy docelowej, obszaru geograficznego i problemu, który firma zamierza rozwiązywać.
Konkurentem jest przedsiębiorstwo oferujące identyczny produkt. Należy przemyśleć także substytuty, rozwiązania wykonywane samodzielnie przez klientów oraz firmy zaspokajające tę samą potrzebę inną metodą. Podstawą analizy jest zebranie porównywalnych danych. Należy sprawdzić ceny, warianty oferty, kanały sprzedaży, czas realizacji, warunki dostawy, obsługę posprzedażową i komunikację marketingową. Ważne są także opinie klientów, liczba recenzji, częstotliwość publikacji, widoczność w wyszukiwarce oraz aktywność w mediach społecznościowych. Dane można pozyskiwać z witryn firmowych, marketplace’ów, raportów branżowych, rejestrów publicznych i rozmów z potencjalnymi odbiorcami.
Przydatna macierz konkurencji powinna obejmować co najmniej następujące elementy:
- segment klienta i główną potrzebę, którą zaspokaja oferta;
- poziom cen, model rozliczeń oraz zakres świadczenia;
- przewagi, słabości i dowody reputacji, takie jak certyfikaty, referencje lub oceny.
Najcenniejszą przewagą nie jest sama odmienność produktu, lecz trudna do skopiowania wartość potwierdzona przez klientów. Dlatego należy odróżnić deklaracje konkurentów od faktycznych rezultatów. Pomocne są zakupy testowe, analiza procesu obsługi i zestawienie odpowiedzi handlowców.
Trzeba przy tym respektować prawo, regulaminy serwisów oraz zasady etycznego pozyskiwania informacji.
Jak interpretować wyniki analizy konkurencji przed startem firmy?
Jak rozpoznać lukę rynkową?
Luka występuje wtedy, gdy określona grupa klientów ma powtarzalną potrzebę, lecz obecne oferty są zbyt drogie, niedostępne, skomplikowane albo niedopasowane.
Kiedy konkurencja sygnalizuje ryzyko?
Ryzyko rośnie przy silnej koncentracji rynku, wysokich kosztach wejścia, wojnie cenowej i przewadze firm posiadających rozpoznawalne marki lub długoterminowe kontrakty.
Jak przełożyć dane na decyzję biznesową?
Należy zbudować hipotezę przewagi, oszacować koszt jej utrzymania i zweryfikować ją rozmowami z klientami oraz niewielkim testem sprzedażowym. Ocena luk w ofercie konkurencji zaczyna się od zdefiniowania segmentu klientów, a nie od kopiowania cenników. Najpierw trzeba ustalić, komu firmy konkurencyjne sprzedają, jaki problem rozwiązują i z jakich kanałów pozyskują odbiorców. Analiza powinna obejmować produkt, cenę, jakość obsługi, dostępność, terminy realizacji, warunki reklamacji oraz komunikację marketingową. Przydatna jest macierz porównawcza, w której każdą markę ocenia się według tych samych kryteriów, najlepiej w skali opisowej lub punktowej.
Następnie należy skonfrontować deklaracje konkurentów z doświadczeniami klientów.
Opinie Google, komentarze w mediach społecznościowych, fora branżowe, rozmowy sprzedażowe i zgłoszenia reklamacyjne pokazują rozbieżności między obietnicą a faktyczną realizacją. Luka rynkowa pojawia się tam, gdzie ważna potrzeba klientów pozostaje słabo obsłużona, niedostępna cenowo albo ignorowana przez większość dostawców.
Kryteria porównania oferty konkurencji i niezaspokojonych potrzeb
Nie każda różnica jest luką. Niższa cena może wynikać z ograniczonego zakresu usługi, a brak funkcji z celowego pozycjonowania produktu. Dlatego należy sprawdzić, czy problem powtarza się w wielu źródłach i dotyczy grupy gotowej zapłacić za lepsze rozwiązanie. Liczy się także skala niedogodności: długi czas preferencje, niejasny proces zakupu czy brak opieki posprzedażowej mogą mieć wyższą wartość niż pojedynczy parametr techniczny.
Które sygnały klientów potwierdzają lukę rynkową?
Szczególnie odpowiednie są powtarzalne wypowiedzi typu: „brakuje…”, „nikt nie oferuje…”, „usługa jest dobra, ale…”.
Trzeba zakodować je tematycznie i policzyć częstotliwość, lecz sama liczba komentarzy nie wystarcza. Należy zweryfikować ich aktualność, wiarygodność oraz znaczenie dla segmentu docelowego.
Dobrym testem jest landing page z konkretną propozycją, kampania reklamowa kierowana do wybranego profilu lub pilotażowa sprzedaż.
Reakcje odbiorców, koszt pozyskania leada, odsetek zapisów i gotowość do zakupu pozwalają odróżnić realną potrzebę od atrakcyjnej, lecz niekomercyjnej opinii. Ocena luk w ofercie konkurencji powinna też uwzględniać bariery wejścia: regulacje, logistykę, kompetencje, technologię i przewagi istniejących marek. Dopiero wtedy można określić, czy odkryta nisza jest możliwa do obrony, czy stanowi jedynie chwilową niedoskonałość rynku.
